与用户零距离：系统动力学视角下的后科层时代企业管理

在描述麦当劳早期创业经历的电影《大创业家》中有一个著名镜头，看到市场机会的麦当劳兄弟并没有一味遵行现行经验，而是大胆关闭与其他竞争对手并无差异的自家小餐馆，并带领员工到网球场用粉笔重新规划了店面服务流程及动线设计，从此掌握诸多优势——将30分钟等餐时间缩短到30秒、营造出麦当劳餐厅的家庭氛围让更多家长带着孩子来消费。正是这样，管理创新成为一家世界级企业的起点。

不可否认，管理对每一家企业而言都意义非凡，尤其在如今这个快速变化且“黑天鹅”频出的时代，企业均希望通过高效管理实现“反脆弱”，却并非均能如愿以偿。尤其新冠疫情肆虐期间，全球仅有少数企业有条不紊扛过挑战并实现逆势增长。

海尔是其中最耀眼的之一。这源自海尔早早基于人单合一模式实现了后科层时代与用户“零距离”的自组织、自管理。

海尔也乐于向全球企业分享成功经验，在9月17日召开的“人单合一无边界网络|开放大讲堂2020”第二场会议上，海尔与全球管理精英一同深入研讨了后科层时代加速企业管理变革的可行路径。

从产品零缺陷到与用户零距离

今时今日或许很多人感觉麦当劳的早期创新并无太多“神奇”之处，只因彼时的创新，如今早已发展为通行商业规则。我们更应该记住的是蕴藏在其中的创新逻辑——优质用户体验本就是产品属性的一部分，是一种价值巨大的创新。

所谓竞争优势，往往源自“人无我有，人有我精”的比较，当一项商业要素成为市场基础设施时，其比较优势便会丧失，需要企业再度创新。

即行业竞争的“制胜要素”会随行业发展而流转，如在20世纪的很长一段时间内，以“零缺陷”理念为内核的丰田主义、六西格玛管理曾受到众多世界级企业追捧，但当所有企业均注重向市场推出零缺陷产品后，显然零缺陷理念的模式创新红利正在以肉眼可见的速度衰退。

正如甲骨文公司前高管、世界50大管理思想家利兹·怀斯曼在大会现场所谈及的那样：当大量企业迈过质量效率革命的门槛后，“重点已经从产品转移到用户，商业模式已经从大规模生产发展到满足用户不断变化的需求。”

这与当年麦当劳兄弟所面对的情形何其类似——产品质量端难产生差异化优势时，致力于用户体验提升将迸发出巨大的商业价值，用户也十分愿意为优质体验付出溢价。

当然，通过优质用户体验获得溢价同样是一门专业学科。首先，用户对优质体验的要求是不确定的，企业极难提前预知；其次，用户对优质体验的要求是个性化的，彼此间存在很大差异，企业极难总结出因果规律；最后，用户对优质体验的要求是无限的，企业极难在优化一项体验后就一劳永逸，需要不断迭代。

以上趋势让海尔看到，想要掌握优质用户体验这一制胜要素，靠少数人调研、优化产品、赢得市场的传统模式已然走不通，必须全面转变发展逻辑——以人单合一模式去掉中间管理层让员工成为与用户“零距离”的创客，创客可自组为以满足用户体验需求为中心的小微并拥有决策权、分配权与用人权开展敏捷创新。

单个小微难以满足全部用户体验需求时，小微间又可自主进行聚合，形成以链群合约共享增值的生态链小微群（链群）。这些最终让海尔整体成为以用户体验需求为中心，自组织、自驱动、自增值、自进化的生态平台，总能零距离为每种个性化用户体验找到最佳解决方案，在市场的不确定性中赢得先机。

本次会议上，主办方物联网商业生态联盟还特设了零距离大奖（Z大奖）对优秀企业进行了表彰，这既是对与用户零距离程度的表彰，也是对获奖企业因零距离而创造出全新商业价值的认可。

如本次获奖企业中的海尔衣联网平台与美国GEA家电，衣联网平台目前已吸引包含服装企业/洗护企业等13个行业6000余家生态资源方加入，且其中不乏宝洁等世界级企业，在为超6500万生态用户零距离提升体验的过程中，生态资源方的收入也达到传统收入的8倍以上。落地人单合一模式的美国GEA家电在新冠疫情期间并未停工，有媒体前去采访，结果找不到高管人员，因为高管们也都在产线上加班加点工作，这在以往是难以想象的，最终塑造了GEA家电于疫情期间的双位数高增长。

三种系统视角下的企业与员工关系

人们常常会在解决一个疑惑的同时，又产生更多的疑惑。大会现场同样有参会者对与用户零距离策略发问：激活员工创新更好满足用户是每个企业的期望，海尔对创客服务意识与创新潜能的激励，又是如何比其他企业做得更好？

一场由人单合一欧洲、硅谷、新加坡、印度、俄罗斯研究中心组成的圆桌会议解答了这个疑惑：因为人单合一模式的发展宗旨是实现“人的价值最大化”，而非易陷入发展困局的传统“股东价值第一”。

发展宗旨的差异，实质是整个企业系统与员工关系的差异。自有大企业诞生以来，人们经历过3个主要的企业系统阶段：

第一，机器系统时代，以牛顿力学与机械思维为源点，认为企业运行具备十足的确定性与可预测性，员工只需完成既定动作便可提升效率。科层制、泰勒制、福特主义是这种管理思想的集大成者，所谓员工价值无非执行机器上为股东赚取回报的“零件”，至于会增加管理成本的员工创新更是处在被压制状态。

第二，生物系统时代，生物学的发展给了人们更多关于产业协作的启发。管理者意识到员工是企业有机体的一部分，不能随意更换，应像人体中分布的多个神经中枢那样，给予关键岗位特定权力增强协作，事业部制应运而生，关键岗位负责人也可以通过股权激励等方式分享到自身所创造的价值，但并非全员如此。

第三，社会系统时代，伴随量子力学与量子管理的兴起，大量管理者意识到员工不仅是企业的利益相关者，身上更有着基于自身目标的独立系统，渴望自身价值得到尊重，希望通过为企业服务实现自身目标，而不仅仅为了实现企业的发展目标。该阶段企业与员工间是一种共赢关系，彼此助力实现彼此目标，分享所创造的增值。

人单合一模式“实现人的价值最大化”宗旨，所瞄准的显然是社会系统时代的管理趋势。在丰裕时代，更多人所追求的是马斯洛笔下被尊重的需求、自我实现的需求，人单合一模式通过尊重创客价值并与创客共享增值的方式，形成了企业系统内对创客物质激励、精神激励的双重增强回路，他们又怎么不会时刻以满足用户体验需求为出发点展开工作。

这也是对一个成功系统的基本定义：能够实现个体目标与系统总目标的一致性。

后科层时代的自适应生态

大会现场，众多与用户零距离的优秀小微案例，帮助与会者更深理解了后科层时代自组织、自适应企业生态的运行逻辑。

如海尔日本链群转型案例展示了去科层化管理的必要性。系统要素间的连接需经由及时信息反馈才能发挥奇效，但科层制的缺陷恰恰是不能完成信息有效传达，希望优化用户体验却常常会因信息反馈错误、迟缓而产生偏差。

人单合一模式下掌握创新自主权的小微链群则不存在此类忧虑，可利用及时反馈第一时间优化用户体验，且不同小微创新是一个同步进行的过程，每个小微针对一项目标集中攻坚，提升总体创新效率。

生物医疗自创股份链群拆分案例则展示了小微链群壮大后如何自进化而避免再次陷入科层制困局的过程。系统动力学表明，在系统3大组成部分：要素、连接与目标中，改变要素对系统的整体影响并不大，只有改变连接与目标时才会引起系统的进化。

小微自进化、自涌现新物种的过程将这一论断发挥到了极致，作为要素的创客离开小微后并不会影响小微的服务水准，而只要小微找到新的用户体验优化目标，小微便自然会沿着新目标完成自进化，循环往复生生不息。

众多小微链群自组织、自驱动、自增值、自进化的迭代式发展，让如今的海尔已成为“大众创业”的标杆企业。至今年8月底，海尔平台已总计孵化出4000多个新项目，其中包含4家上市公司、23家瞪羚企业以及112家获得A轮及以上融资的企业，参与其中的海尔创客们也获得了物质激励+精神激励的双重回报。

备受瞩目的成绩亦吸引大量企业慕名前来学习，目前全球学习人单合一的企业已超过6.2万家，其中五百强企业24家，人单合一已不再是海尔的专属名词，而是一场正在全球展开的物联网生态管理革命。

爱因斯坦曾说，“问题，不可能由导致这种问题的思维方式来解决”，在解决零缺陷、科层制难以持续为用户提供优质体验的问题时，我们并不能通过修补旧有体系而解决问题，以用户体验为中心建设自组织、自适应的新生态才是最佳解决之道。