创新培养机制 优化梯队结构

中建七局交通公司中原分公司自2018年成立以来,持续致力于创新培养机制,优化梯队结构,经过几年发展,分公司已经打造了一支学历高、技术硬、能力强的工程项目管理团队。

一、人才梯队培养主要举措

(一)健全人才管理制度,激发人才创业激情。

高度重视人才队伍建设,紧紧围绕人才培养的目标要求,先后修订和出台《中原分公司人才储备实施方案》《中原分公司新入职员工安全生产岗位见习方案》等实施细则10余个,基本实现有章可循,切实做到以制度管人、管事和管权,建立了能者上、平者让、庸者下的人才流动机制。

(二)探索轮岗培养模式,打造一专多能人才。牢固树立“人才是第一资源”理念,立足打造“一专多能型”复核人才,按照人岗相适、专业互补原则,建立健全常态化轮岗交流机制,打通“总部与基层双向轮岗交流、岗位与能力精准交流”渠道,促进分公司管理团队科学有序流动。主要体现在以下三个方面:

一是“调训式”教育培养。运用人才盘点结果,分析人才队伍的层次和素质,有针对性的制定培养方案,确定青年员工的培养方向,从中选调年轻干部参加上级单位通用类素质能力提升培训班,强壮年轻干部的思想“筋骨”。

二是“轮岗式”交流培养。分公司作为“轮岗先行试点”,首先建立常态化轮岗交流方案,结合年轻干部履职经历,本着“全方位、多维度”的培养原则,有针对性的制定轮岗交流计划,过程中各系统及时督导,轮岗期结束后进行考核。切实激发了干部队伍整体活力。

三是“选派式”锻炼培养。根据特定工作需要,选调部分优秀年轻干部到工程局、公司进行学习,一方面拓宽年轻干部的视野、丰富阅历,另一方面提升业务水平和综合能力,为后续任用提供依据。

(三)探索分类培训模式,创新“原动力”培训品牌。

积极探索分类分级培训模式,着力提升人才培养工作的高效性、有效性。坚持从实践角度抓能力提升的培养原则,开展各层级专业能力培训班,通过技能比武、知识竞赛等方式,引导员工锤炼“一专多能”的过硬本领。分公司还结合员工岗位层级、项目管理等实际需求,量身定制年度培训计划,过程中动态调整培训项目,确保培训达到预期效果。

“原动力”培训已连续开展3年,打造了“课堂培训+现场教学”的培训模式;创新开展商务合约系统“雁阵”品牌培训,已累计开展11期。系统培训体系初见成效。

(四)明确导向,强化后备人才梯队建设。

明确“企业搭台、员工受益”的管理目标,推进人才培养工作全员参与,遵循“强基固本、梯次培养、循序渐进”的人才培养规律,进行分类分级管理。在多通道纵向贯通基础上,又逐步实现了横向互动,人员相互交流、身份相互转化,后备人才成池,源头活水始现。

一是“搭台子”,加强后备人才岗位历练。推行后备人才多岗位历练,将有发展潜力、德才兼备的后备人才交流到条件艰苦的偏远项目去“蹲苗壮骨”,让他们在攻坚克难的岗位上强作风、练内功、长本事;针对长期在同一岗位工作,有能力、有潜力但缺乏工作激情的人才,通过岗位交流发现其专长,重新激发其潜能和积极性。

二是“架梯子”,助力后备人才跳起摸高。雏鹰人才侧重“传、帮、带”方式指导,通过导师带徒、专业培训等多种形式,帮助青年员工快速适应企业文化,加速成长。入职5年至进入项目班子后备干部阶段的青年员工,侧重能力提升,增加培训交流机会,丰富经验,增长才干。精英人才,为其搭建平台帮助其快速成长,根据培养情况推荐优秀青年员工到适合的岗位任职。

三是“铺路子”,打通后备人才晋升通道。坚持评优评先向一线技术水平高、实践经验丰富、创新能力强、工作业绩突出的技术人才和工匠人才倾斜,让各类人才干事都有奔头、成长都有空间。

(五)积极打造科创平台,推动人才成果转化。

分公司高度重视人才科研成果,把创新当成发展利器,广泛开展创新工作室建设,带动项目创新创效,对于创效的项目,分公司根据既定比例将科技成果转化净收益用于奖励员工个人和管理团队。

二、所获荣誉

自分公司成立以来,积极为员工创造发挥技术技能的平台,定期开展技能比武、岗位练兵等相关活动,并取得显著成绩。截止目前,1人获全国“五一巾帼标兵”,11人获省部级荣誉,5人获地市级荣誉,83人获局级荣誉,240余人获公司级荣誉。同时,分公司先后获中国建筑行业安全生产标准化企业1次、局十强分公司2次,明星分公司1次,局示范职工书屋1个,局示范党支部1个……可圈可点的成绩单再次印证了“功夫不负有心人”“天道酬勤”的至理名言。这些成绩的取得,得益于公司对人才培养工作的高度重视,得益于公司多渠道和不断创新的人才培养模式,为人才的发展提供了广阔的发展空间。

三、下一步努力的方向

(一)拓宽“原动力”培训品牌,不断创新培训方式方法。持续围绕“缺什么、补什么”的培养原则,健全分类分级培训机制,个人根据实际提出培训需求,部门结合工作制定培训计划,从而建立各业务系统培训体系,真正做到培训与时俱进,灵活推进,确保培训的高效性和有效性,通过分类分级培训,打造一支能力强、技术硬的队伍。

(二)建立员工“成长树”,制定科学的成长规划。常态化推进人才盘点,搭建战略储备人才培养体系,持续推进关键岗位人才盘点,为后备干部选拔使用提供数据支撑。同时为青年员工设计合理的成长成才规划,让员工带着目标去工作、去学习,有效激发工作的积极性和创造性。

(三)聚焦分层培养,将人才培养体系化

结合公司发展战略和员工职业生涯规划,分别制定业务领军人才、业务骨干人才、青苗优秀人才专项培养计划,以职业发展规划和基础技能提升为主题培养青苗人才,以专业化能力和业务技能提升为主题培养骨干人才,以管理力、领导力提升为主题培养领军人才,为分公司高质量发展储备更多的优秀人才。（王亚乐）