“数字化赋能+流程再造”中建西部建设第九有限公司沣京预拌厂助力改革在路上

在“数字中国”战略深入推进的今天，数字化转型已是企业提质增效、实现高质量发展的必由之路。中建西部建设第九有限公司沣京预拌厂（后文简称“沣京厂”）作为中建西部建设流程与数字化改革的首家试点单位，紧扣公司“一体两翼”布局与“五化”部署，坚定改革决心，全面推动核心业务全链条流程重塑与数据贯通，现已实现阶段性目标。

当公司“流程优化、数字化转型、中台赋能”的改革号角吹响，沣京厂迅速将上级部署转化为“1+N”管理模式的落地实践，用数字化工具重构生产服务链条。从组织架构的精准对标到客户服务的流程重塑，从数据中台的基层实践到项目履约的效能跃升，沣京厂以“执行不走样、创新有担当”的勇气，在改革浪潮中蹚出了一条数字化转型之径。

锚定架构改革，筑牢执行根基

作为公司“1+N”管理模式的首个实践单位，沣京厂闻令而动，成立流程与数字化转型试点专项工作组，严格对标公司组织优化方案。“1厂”承接11个L1职能，设立“五部一室一中心”，完成管理岗位人员匹配，明确岗位配置，梳理岗位职责和安全生产及质量管理职责；“N厂”则聚焦L1职能，切实履行“剥离冗余管理、聚焦履约服务”的改革导向。

沣京厂厂班子明确分工，牵头构建“三级响应”机制，严格落实“周汇报、月总结、季评估”的工作要求：每周对照改革进度开展复盘，每月围绕流程优化进行总结，每季度依据成效指标开展评估。完成7个部室的授权文件，系统梳理233条管理权限，全面指导厂站各项工作，针对调度岗、项目服务岗等上级明确的关键领域，细化出23项执行节点，使“1厂”与“N厂”的权责边界清晰可溯。通过组织两期职工夜校专项培训，实现全员通过公司数字化能力认证考核，使“改革是发展必由之路”的理念成为全厂干部职工的思想共识，为管理变革奠定了坚实基础。

聚焦客户导向，锻造服务尖兵

沣京厂党支部书记、厂长在介绍服务流程时表示，沣京厂始终将“把公司对外优化体验的要求转化为客户可感知的服务”作为工作重点。沣京厂将上级“取消生产客服岗、设置客户服务工程师”的部署具象化为“7+40”服务体系：7项混凝土交付关键职责，覆盖从浇筑协调到定期回访的全周期，40项核心流程，明确服务工程师与集中调度人员的协同节点，形成“客户需求—集中调度—跨厂响应”的闭环链条。

数字化工具正式成为沣京厂服务升级的核心武器。按照公司“透明履约进展”导向，沣京厂全面上线泵送云视频监控、调度电子看板等系统，实现了客户实时查看混凝土生产运输功能。某项目中，客户通过系统实时监控3108方C50混凝土连续浇筑全过程，见证了“零断档、零退货、零投诉”的履约成果。通过流程与数字化改革，沣京厂客户满意度提升20%。通过实施跨厂站人员协同机制，服务响应时效提升30%，切实将数字化优势转化为服务效能。

激活数字动能，释放协同效能

在沣京厂调度中心，一块实时更新的电子大屏清晰展示着九公司"两级中台数据直通"的运行成效。它整合了TOPS发货、GPS监控等多系统数据的集调平台，实现了“1厂”与“N厂”监控画面的无缝互联，单屏管控全流程的操作，落实了“消除信息孤岛”的工作要求。

“统一接收—智能分配—动态调控”的调度模式，践行了九公司“成本优、运距近、服务好”的订单分配原则。通过PDCA循环持续优化，某项目效率提升15%，诠释了公司“数据反哺业务”的管理价值。某项目中，调度中心按照上级“跨厂物流补位”的协同思路，指挥31台搅拌车6.5小时完成1200方混凝土运输，浇筑效率较以往提升15%以上，不仅拿下后续订单，更验证了公司“资源集约”战略的实践价值。

从承接“1+N”管理模式到落地两级中台建设，从践行客户服务标准到释放数字协同效能，沣京厂的改革实践始终贯穿着“上级有部署、基层有行动、落地有成效”的执行逻辑。下一步，沣京厂将继续以“精前台、强中台、大后台”为指引，在流程优化的深度、数字化应用的广度、客户服务的温度上持续发力，让每一项改革举措都转化为发展动能，为全公司提供可复制的执行样本。