中交广航疏浚以“能上能下能进能出”破解发展瓶颈

作为中交集团疏浚业务板块的核心骨干企业，中交广航局所属中交广航疏浚有限公司（以下简称“中交广航疏浚”）拥有年超2亿立方米的标准疏浚能力，手握30艘世界领先疏浚船舶，汇聚1300余名行业从业者。面对行业竞争加剧与国企改革深化的双重背景，该公司聚焦“能上能下、能进能出”的市场化用人机制建设，破解末等调整与不胜任退出难题，以刚性制度激活内生动力，让“以价值创造者为本”的奋斗文化深植人心。2024年，公司中层管理人员末等调整比例超6％，管理人员不胜任退出比率超7％，全员劳动生产率同比增长4.3％，“一利五率”等核心经营指标持续优化，在改革实践中走出了一条高质量发展新路径。

靶向“关键少数”：打通调整退出“中梗阻”

如何打破“铁交椅”“终身制”，让干部员工“动起来”？中交广航疏浚以中交集团三项制度改革方案为遵循，从制度建设、流程优化入手，聚焦“关键少数”与核心岗位，推动调整退出机制落地见效。

统筹推进，实现全员协同管理

改革从总部“瘦身强体”破题，通过定岗定编优化组织架构，总部编制压降19.2％，中层管理岗压降8.5％，实现管理效能“提质减负”。针对项目管理团队，公司开展年度考核排名，对连续两年位列后20％的项目中层管理人员“动真格”，2024年以来累计降职、免职近30人，树立“有为者有位、无为者让位”的鲜明导向。面对船舶关键岗位人员干劲不足、老龄化等问题，公开竞聘12名船长、轮机长，对14名不适岗人员进行转岗或降级处理，清理不胜任船员70余人，确保船员队伍专业过硬、活力充沛。

严管厚爱，构建和谐劳动关系

改革既要“力度”，更要“温度”。公司系统制定《中层管理人员管理办法》《员工绩效考核办法》等10项制度，为调整退出工作筑牢制度根基。设立人才交流中心，建立转岗培训机制，对综合评价为C、D等级的员工，开展职业生涯规划指导与专业技能培训，经考核合格后重新安排上岗，避免“一退了之”。2024年以来，87名员工进入人才交流中心接受系统培养，其中29人通过考核重返合适岗位，13人依法解除劳动合同，实现了“调整有依据、退出有路径、成长有通道”的良性循环。

竞聘上岗，激发全员进取活力

“赛马场”取代“铁交椅”，让优秀人才脱颖而出。公司全面推行公开招聘制度，公开招聘率达100％，本部关键岗位竞争上岗率达100％。今年以来，针对工程管理部、技术中心、船机装备部等关键部门，开展“全员起立、竞聘上岗”活动，23名能力突出、业绩显著的员工通过公平竞争走上合适岗位。通过构建以业绩、能力、价值观为核心的多维评价体系，打破“论资排辈”隐形壁垒，全体员工的危机意识与进取精神被充分激发，干事创业的氛围愈发浓厚。

精准考核“画像”：筑牢调整退出“硬支撑”

调整退出不能“凭感觉”，必须“靠数据”。中交广航疏浚着力完善市场化评价标准，从目标设定、指标搭建到结果应用，构建全流程闭环考核体系，让末等调整与不胜任退出有据可依、有理可据。

量化考评，打破“平均主义”

制定《中层管理人员契约化管理实施方案》，明确末等界限与退出路径，设置转岗、降职、解聘等多样化处理方式，彻底打破“铁饭碗”。2024年以来，不胜任人员中17％实现转岗适配，75％被降职降级，8％依法解聘，实现从“简单淘汰”到“精准管理”的转变。严格执行考核结果“强制分布”，推行“一单位一策”“一岗位一表”精准考核，明确“优秀”等级比例不超20％，“不合格”人员不低于5％，从制度设计上杜绝“大锅饭”“平均主义”，确保考核结果的区分度与鉴别力。

多维建模，精准“识人辨才”

坚持可量化、数据化、差异化原则，搭建覆盖全岗位的绩效指标库，针对部门正副职、项目正副职、项目书记等不同岗位，量身定制考核指标与权重，将管理人员绩效与经营合同额、施工产值、项目利润、工期履约、党建考核等核心业务指标直接挂钩，避免“岗责脱节”“考核泛化”。创新构建涵盖政治领悟力、合规管控力、学习力、执行力等10项维度的干部胜任力模型，引入360度评估、行为事件访谈等专业测评工具，将业绩完成情况与综合测评、胜任力评估相结合，为人才选拔、培养、调整提供科学“能力标尺”。

数字赋能，实现全流程管控

推动数字化与绩效考核深度融合，搭建智能化绩效考核管理平台，在船舶、项目等核心业务场景全面推广应用。通过平台自动采集船舶作业时长、油耗数据、工程进度等关键绩效数据，实现考核指标可量化、可追溯。构建“预警－核查－退出”全流程管理机制：预警阶段开展绩效谈话，明确整改目标；核查阶段组建“人力资源部＋业务分管领导＋纪检专员”联合小组，实地核验整改成效，杜绝“虚假改进”；退出阶段提前开展岗位适配沟通，帮助职工规划职业发展，最大限度实现人岗匹配，提升团队整体战斗力。

强化监督保障：健全调整退出“长效机”

改革行稳致远，离不开制度保障与氛围营造。中交广航疏浚立足“打造最受欢迎的世界一流疏浚企业”目标，从党的领导、民主管理、文化建设入手，确保调整退出机制长效运行。

党建引领，压实改革责任

坚持把党的领导贯穿三项制度改革全过程，充分发挥党委“把方向、管大局、保落实”的领导作用，将全员绩效考核、薪酬分配、末等调整和不胜任退出等工作纳入党委议事范围。构建战略部、内控部、人资部、纪委办“四位一体”监督机制，定期开展市场化选人用人专项监督，确保改革部署不折不扣落地见效。

民主公开，畅通反馈渠道

通过职代会、联席会等形式，组织员工审议调整退出相关制度，公开考核标准、调整范围、退出情形及申诉渠道，保障员工知情权、参与权和监督权。2024年以来，公司人力资源部、纪委办处理完成10余件岗位调整相关申诉，满意度达100％；内控部通过法律途径，依法处理2件辞退人员恶意举报案件，以公开、公平、公正的程序，为机制运行保驾护航。

文化浸润，凝聚改革共识

持续宣贯国务院国资委和中交集团三项制度改革精神，鲜明树立“以价值创造者为本”“以奋斗者为本”的选人用人导向。连续两年开展“解放思想、转变观念、提升能力”大讨论和治理“慵懒散漫贪”作风建设活动，引导员工主动拥抱改革，筑牢“求真务实、真抓实干”的作风根基。严格落实市场开发奖励、成本降低额奖励、自修奖等专项激励政策，鼓励先进、鞭策后进，涵养出和谐奋进的高质量发展新生态。

以改革破局，以机制赋能。中交广航疏浚通过刚性落实调整退出机制，打破了体制机制壁垒，激活了全员创造活力，为国企深化改革提供了可复制、可推广的实践经验。未来，该公司将持续深化市场化选人用人改革，不断完善长效机制，向着“最受欢迎的世界一流疏浚企业”目标稳步迈进，为行业高质量发展注入更强动力。

（中交广航疏浚有限公司：程泽阳）