摘要：近年来，中交华南交通建设有限公司党委（以下简称交建公司党委）深入贯彻中交集团“四能”改革要求，将党管干部原则贯穿于干部选拔、培养、管理、使用全过程，以价值创造为核心导向，深化市场化经营机制建设，创新出台各项行动举措，不断推动“干部、人事、分配、机构”市场化管理能力提升，成功盘活人力资源，有效激发人才内生动力，提升企业管理水平与经济效益，同时在人才吸引、团队建设等方面产生积极效益，为企业改革提供了可借鉴的实践经验。

一、背景介绍

面对日益激烈的市场竞争和转型升级的迫切需求，为了解决公司组织架构和人才梯队存在的诸多弊端，如干部晋升固化、员工流动受限、薪酬分配平均化、机构臃肿、人浮于事、激励不足等问题，交建公司党委坚持从战略高度谋划干部人才队伍建设，结合中交集团“四能”改革部署，将党管干部原则与市场化机制有机融合，构建起以价值创造为导向的人才激励体系，实现了干部能上能下、员工能进能出、收入能高能低、机构能增能减的动态管理机制，推动形成能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的鲜明导向，不仅实现了组织效能与人才活力的双提升，更在实践中验证了国企改革“深层次破冰”的可行性，为国有企业在新时代实现高质量发展提供了可复制、可推广的实践路径。

二、主要做法

交建公司党委围绕“价值创造”和“高质量发展”的主线，聚焦“干部能上能下、员工能进能出、收入能高能低、机构能增能减”四个关键环节，全面深入推进“四能”改革工作，切实把组织优势转化为发展动能，在企业内部持续激荡干事创业的春潮。

一、打破“铁交椅”，以“干部能上能下”激发干事活力。一是完善干部管理体系。聚焦选拔、使用、评价、退出等关键突出环节，修订《中层干部管理办法》《本部中层干部和项目领导班子综合考评管理办法》《中层干部退出管理办法》等系列干部选用制度，明确干部“下”的标准和程序，建立以业绩为导向的动态调整机制，干部管理工作更具系统性、科学性。二是优化干部队伍结构。主动打破论资排辈，大力发掘和培养年轻干部，推动干部队伍年轻化，中层干部平均年龄从42岁优化至38岁，35岁以下中层干部占比从17．9％优化至30．2％，队伍活力显著增强；大力选拔、引进成熟骨干，优化现有干部结构，填补转型业务干部缺口，干部选用市场化程度更高、业务导向更鲜明。三是明确干部退出路径。强化干部考核力度，每年开展干部述职，年度综合考核评价结果刚性应用绩效工资、末等调整、评优评先；严格推行“项目经理、项目书记、安全总监”履职考核评价机制，每季度对履职考核末等情况进行全司通报，年度考核实行末等淘汰，严厉治庸治懒。二、打破“铁饭碗”，以“员工能进能出”激发发展潜力。一是严控人才引进质量。聚焦战略需求和业务痛点，实施“精准招聘”策略，靶向引进转型业务关键岗位人才，科学规划校园招聘专业比例，严把人才引进质量关，实行准入管理。近两年通过社招引进成熟骨干、校招引进储备人才260余人，公开招聘比例达到100％。二是优化人才培育体系。出台《公司干部培训教育三年规划方案（2024－2026）》，以三年为周期，系统开展分层分类培训，全面推进“导师带徒”“轮岗交流”等实践锻炼机制，强化复合型人才培养，提升员工专业能力与综合素质；进一步完善员工岗位调级调档规则，突出专业能力测试，推进人才培育市场化、专业化。三是畅通不胜任退出机制。落实全员绩效考核结果“双强制分布”，绩效考核系数差距拉大至0．12－1．44；对年度绩效考核结果出现一年“D”或连续两年“C”、连续2年综合评分排名后20％的员工降级处理，经绩效辅导仍无改进的，调离原工作岗位；建立人才交流中心管理办法，推动不胜任员工的再上岗培训，建立“考核—培训—再上岗—不胜任退出”机制，畅通末等退出渠道，年市场化退出率超5％。三、打破“铁工资”，以“收入能高能低”激发改革动力。一是完善收入分配机制。坚持“以业绩论英雄”“收入向价值创造者倾斜”理念，搭建具有华南交建特色的“1＋2＋N”薪酬绩效体系。其中，1是以薪酬管理办法为牵引，2是以组织绩效考核和员工考核两套考核体系为抓手，N是指充分整合各专业线条奖惩措施（方案）。该薪酬绩效体系结合改革实际，不断适应和调整，有力解决原有薪酬差距不明显乃至倒挂等问题。二是坚持结果刚性应用。突出“价值贡献”，打破收入分配“大锅饭”，常态化保持管理人员年度浮动工资占比不低于70％、收入倍差达到2．27倍以上，同级员工绩效薪酬高平差达到3倍以上；发挥正向激励作用，对超额完成目标的团队和个人实施专项奖励，重点向一线关键岗位、高价值贡献员工倾斜，树立起讲实绩、重担当的鲜明导向。三是加强人工成本管控。推行工效联动，月度薪酬发放采取固定部分全额发放，绩效部分根据考核结果实行预发放，确保薪酬激励与组织效益紧密挂钩；加强项目全生命周期管理，强化项目标后人工成本预算管控，建立项目工资总额管控机制，突出工效联动、时序可控，有效提升人均效能。四、打破“铁营盘”，以“机构能增能减”激发组织效力。一是推动总部机构适应性调整。2022年4月，按照“三定”工作要求，公司精简本部机构，合并职能相近的部门，提高办事效率，机构数从14个压减到8个；2023年7月，为更好适应公司改革发展需要，对重要管理领域实行精细化管理，本部部室数量增至11个；2024年以来，适应性调整市场部、工程部、科数部等机构名称及职能，研究设立技术中心（项目策划中心），进一步加强总部服务支撑水平。二是进一步优化经营机构布局。为适应公司传统业务转型升级需要，积极研究转型业务增长点、发力点，动态优化区域布局。2023年4月至今，在粤港澳、广西、山东片区市场分部基础上，布局华中、河南、安徽、江苏、海南、浙江、江西等重要市场，市场分部数量达到11个，由传统市场走向全国大市场，实现重点区域全覆盖；明确海外市场开发职能，建立海外市场分部，为加快走向海外提供有力机构保障。

三、取得成效

交建公司党委以踏石留印、抓铁有痕的劲头抓“四能”改革，“以改革谋发展”思想深入人心，干部队伍结构显著优化，干事创业氛围浓厚，各领域改革齐头并进，改革成效逐渐转化为公司发展实效。2023年成功扭转经营形势，新签合同额、营业收入同比增幅超50％；2024年实现经营质效再次跃升，中标合同额突破“百亿”大关，新签合同额、利润总额翻倍增长，营业收入增长达到30％，60％在建项目实现成本降低，加速布局海洋牧场、红树林、高标准农田等“三新”业务，建设了“世纪工程”平陆运河项目、国内首个自主升降智能养殖平台“湛农1号”。因改革成效显著，主要经营指标综合排名由改革前的末等跃居广航局子分公司第一，获得广航局“突出效益贡献奖”，连续两年获评广航局“A级企业”、“优秀领导班子”，获中交集团重要三级公司、专业领航企业、“先进基层党组织”等多项荣誉称号。

四、经验启示

交建公司党委推进“四能”改革的探索实践为深化改革提供了可复制、可推广的基层样本，积累了宝贵经验：

一是坚持党管干部原则，将党管干部原则贯穿于干部选拔、培养、管理、使用全过程，选拔时突出政治标准，严格考察干部政治立场与忠诚度，确保干部队伍始终听党话、跟党走，筑牢企业发展的政治根基。

二是完善制度保障体系，建立健全干部管理制度体系，明确干部选拔的资格条件、流程规范，制定科学的考核指标体系，细化退出的标准与程序，让干部管理各环节有章可循、有规可依，为改革平稳推进提供坚实制度支撑。

三是树立鲜明业绩导向，始终将业绩贡献作为干部选拔与考核的核心依据，打破论资排辈惯例。在重点工作中量化干部业绩指标，充分激发干部干事创业的积极性与主动性，形成“以实绩论英雄”的良好氛围。

四是强化激励约束机制，优化薪酬分配方案，完善约束机制，实现有限资源向核心骨干、优秀人才倾斜，形成能上能下、奖优罚劣的良性循环，推动企业改革发展不断取得新突破。（中交华南交通建设有限公司党委）