在推动国有企业深化改革的宏大背景下，企业如何将战略蓝图转化为员工的自觉行动，成为高质量发展攻坚战成败的关键。长期以来，薪酬体系作为企业最核心的资源配置工具与价值导向信号，其改革深度直接关系到组织活力的激发与战略目标的达成。中交广航局五公司深刻认识到，唯有重塑薪酬的价值体系，才能为新征程注入更加强劲而持久的内生动力。为此，公司以“薪酬能高能低”为突破口，开启了一场旨在重构价值创造逻辑的深刻变革，让“以奋斗者为本、以价值论英雄”成为组织最清晰的语言。

一、从岗位付薪到贡献付薪，清晰定义价值创造的内涵

改革的核心任务，并非简单否定岗位与资历在薪酬体系中的基础作用，而是系统性优化薪酬结构的价值权重与激励导向。近年来，公司通过印发《本部／项目经理部员工绩效管理办法》《本部／项目经理部薪酬管理办法》《人工成本及薪酬总额管理办法》等制度文件，在承认岗位价值、尊重历史贡献这一基础之上，显著强化并做实与个人及团队贡献、成果直接挂钩的浮动薪酬，推动薪酬体系从相对静态的保障机制，向敏锐响应战略、精准驱动价值的激励与牵引系统升级。

价值的认定，被高度聚焦于对战略的直接贡献与对效益的实际提升。为此，公司致力于完善激励机制：在项目全面实施“成本降低额奖励”，让项目团队共享价值创造的喜悦，将降本增效从管理要求变为全员自觉；设立“科学技术奖”，奖励在攻克行业关键技术、推动技术取得实质性突破的团队，这不仅是即时激励，更是公司对科研工作长期价值与战略意义的认可；推行“市场经营奖”，对成功开拓战略区域、落地重大项目的团队与个人予以重奖，让市场前线的冲锋陷阵与价值回报直接挂钩。

这些机制向全员宣告了明晰的价值分配准则：公司资源将坚定投向创造价值的奋斗者与提升效能的实践者，与之相应，个人收入反映其创造的价值。

二、以绩效为刚性标尺，捍卫价值分配的公平与权威

价值创造理念需要刚性的制度来捍卫。公司深刻理解，薪酬体系的权威性，建立在绩效评价的客观性与结果应用的严肃性之上。为此，公司着力打造一把衡量贡献的公平尺。

这把尺子，首先体现在“差异化”的精准识别上。公司通过完善后的绩效管理体系，科学衡量不同团队、不同岗位、不同个人的产出与贡献，并合理拉开绩效优异者与一般者的收入差距。2025年同职级员工收入倍差达1．29倍，这种差距并非目的，而是传递卓越贡献必将获得卓越回报的信号。它让价值分配透明化，让奋斗者得到应有的经济认可，从根本上激发良性竞争。

其次，这把尺子更体现在结果的刚性应用上。绩效考核结果与薪酬调整、晋升发展、荣誉评定等关键管理决策强关联、硬挂钩的铁律。这意味着，绩效差异必将转化为相应的回报差异与发展机会差异，杜绝考用脱节。正是这种“考核－应用”的刚性闭环，赋予了绩效标尺不可撼动的管理权威，让按绩取酬转化为制度，从制度转化为员工的行为自觉，捍卫价值分配体系的权威与公平。

三、激发组织行为深刻变革，从被动执行到主动作为

薪酬体系的完善，最终目的是驱动人的行为与组织能力的进化。

在项目一线，项目经理的角色从传统的生产协调者转变为管理运营者，他们不再仅仅关心进度与安全，更是主动进行全周期经济策划，精打细算每一分成本，并持续寻找价值增长点。项目的经营效益，直接决定了团队的共同收益，这种强关联性使降本增效从管理要求转化为全员自觉。

在市场前端，市场开拓团队不再满足于单个项目的中标，而是更加注重长期客户关系的深耕、区域市场的战略布局以及项目全生命周期的价值挖掘，激励体系驱动市场人员主动筛选优质项目、优化投标策略，从源头上为公司的高质量发展把好第一道关。

在管理岗位，各级负责人开始更加注重工作质效，不断审视自身工作对整体效能的提升作用，持续推动管辖范围内价值创造能力的提升。

这场深刻变革，让基于共同价值观的凝聚力和认同感不断增强，推动公司整体价值创造能力实现全面升级。薪酬改革，已超越简单的分配范畴，成为牵引组织行为、塑造奋斗文化的核心机制。

展望未来，这套以价值创造为导向的科学激励体系，将是驱动中交广航局五公司“打造具有广航特色的生态城市治理专业化子公司”战略目标的强大引擎。它不仅关乎当下的回报，更关乎每一位奋斗者长远发展，是公司赢得未来、铸就核心竞争力的坚实基石。

（唐道春、徐霆、中交广航局五公司）